Ba cách để một chuỗi F&B tự dừng lại

Thị trường F&B Việt Nam vẫn được xem là một trong những thị trường năng động nhất Đông Nam Á. Báo cáo của các công ty tư vấn đều đặn nhắc đến con số tăng trưởng hai chữ số, tầng lớp trung lưu mở rộng, thói quen ăn ngoài gia tăng. Nhưng đằng sau bức tranh lạc quan đó là một thực tế ít được phân tích kỹ: số chuỗi mở ra rồi đóng cửa trong vòng năm năm chiếm tỷ lệ áp đảo so với số chuỗi sống được qua giai đoạn mười năm.

Trong số những chuỗi không đi hết chặng đường, rất ít trường hợp có thể đổ lỗi hoàn toàn cho yếu tố bên ngoài — khủng hoảng kinh tế, đại dịch, hay cạnh tranh. Phần lớn, nếu đọc kỹ câu chuyện, người ta sẽ thấy nguyên nhân nằm ở các lựa chọn chiến lược mà chính doanh nghiệp đã tự đưa ra. Dưới đây là ba kịch bản phổ biến nhất.

Cách thứ nhất — Mở quá nhanh

Đây là kịch bản quen thuộc trong ngành. Một chuỗi xây dựng được một hoặc hai điểm đầu tiên thành công, tạo ra hiệu ứng truyền thông và được nhà đầu tư bên ngoài chú ý. Áp lực tăng trưởng đến rất nhanh: từ hai điểm lên mười, rồi lên năm mươi, rồi vượt trăm điểm chỉ trong vòng ba đến bốn năm.

Vấn đề không nằm ở việc mở nhiều. Vấn đề nằm ở việc cấu trúc nội bộ không được xây đủ nhanh để đỡ sức nặng đó. Một chuỗi cà phê từng chạm mốc gần hai trăm điểm tại Việt Nam vào giai đoạn 2022–2023 đã phải đóng cửa hàng loạt chỉ sau đó một năm. Nguyên nhân kỹ thuật: phần lớn điểm mới mở trong năm cuối không đạt điểm hoà vốn, và tốc độ mở đã vượt quá năng lực đào tạo quản lý và bếp trưởng.

Về mặt tài chính, kịch bản này có một đặc trưng dễ nhận ra: biên lợi nhuận trên mỗi điểm giảm dần khi số điểm tăng, nhưng báo cáo hợp nhất vẫn đẹp vì doanh thu tổng tăng. Đến khi điểm mới không còn gánh được chi phí cố định của hệ thống back-office, toàn bộ cấu trúc mới bộc lộ vấn đề — thường là đã muộn.

Ở góc nhìn vận hành, dấu hiệu sớm nhất không phải con số doanh thu. Đó là chất lượng phục vụ bắt đầu chênh lệch rõ rệt giữa các điểm. Khách đến điểm mới so sánh với trải nghiệm ở điểm gốc và thất vọng. Lời truyền miệng — vốn là tài sản lớn nhất của các chuỗi F&B — bắt đầu đảo chiều.

Cách thứ hai — Đứng yên quá lâu

Ngược lại với kịch bản đầu tiên là những chuỗi tin rằng công thức đã thành công sẽ mãi thành công. Họ có một sản phẩm đặc trưng, một không gian đặc trưng, một cách phục vụ đặc trưng — và họ giữ nguyên tất cả trong mười, mười lăm năm.

Trong giai đoạn đầu, điều này là điểm mạnh. Khách hàng biết chính xác họ sẽ nhận được gì. Tính nhất quán trở thành thương hiệu. Nhưng ở đâu đó giữa năm thứ tám và năm thứ mười, thị trường bắt đầu dịch chuyển. Thế hệ khách mới không còn xem công thức đó là mới mẻ. Giá bắt đầu không theo kịp chi phí. Không gian bắt đầu cũ. Menu không còn phản ánh những gì khách trẻ thực sự ăn.

Trường hợp điển hình là các chuỗi ẩm thực Việt từng dẫn đầu phân khúc trung cấp trong thập niên 2010. Nhiều thương hiệu trong số này vẫn còn tồn tại hôm nay, nhưng đã mất dần thị phần vào tay những chuỗi mới biết đọc khẩu vị Gen Z. Câu hỏi không phải là "chuỗi cũ có còn ngon không?" — nhiều chuỗi vẫn giữ được chất lượng món. Câu hỏi là: khách trẻ có còn thấy mình trong đó không?

Về mặt chiến lược, đây là kịch bản khó nhận ra nhất, vì các chỉ số nội bộ không cảnh báo kịp. Doanh thu giảm từ từ, tần suất khách quay lại giảm từ từ, độ tuổi trung bình của khách tăng từ từ. Đến khi ban lãnh đạo nhìn ra vấn đề, việc cập nhật lại thương hiệu đã trở thành một dự án tái định vị tốn kém và rủi ro cao hơn nhiều so với việc cập nhật dần trong nhiều năm.

Cách thứ ba — Chiều nhà đầu tư

Kịch bản thứ ba là kịch bản khó nhìn từ bên ngoài nhất, nhưng phổ biến trong các chuỗi có gọi vốn từ các quỹ đầu tư. Áp lực tăng trưởng trong các vòng đầu tư thường đi kèm một lộ trình mở rộng cụ thể: bao nhiêu điểm trong bao nhiêu năm, doanh thu mục tiêu cho mỗi giai đoạn, chỉ số để triển khai vòng tiếp theo.

Khi lộ trình này được đặt trên bàn, các quyết định vận hành bắt đầu bị uốn theo nhu cầu báo cáo thay vì nhu cầu thị trường. Chuỗi mở thêm điểm ở những thành phố mà họ chưa nghiên cứu đủ, vì cần có con số mở trong năm nay. Menu được đơn giản hoá quá mức để tối ưu biên, đánh mất cá tính ban đầu. Không gian được nhân bản theo một khuôn mẫu duy nhất, không còn thích ứng với từng địa phương.

Một trường hợp quen thuộc với giới quan sát ngành là các chuỗi trà/cà phê đã được các tập đoàn lớn mua lại trong giai đoạn 2021–2023. Sau khi về tay chủ mới, nhiều thương hiệu chứng kiến sự thay đổi rõ rệt trong bản sắc: giá tăng, không gian được chuẩn hoá lại, menu được cắt gọt. Các chỉ số ngắn hạn của tập đoàn chủ quản có thể đẹp hơn, nhưng khách lõi — những người đã xây nên thương hiệu gốc — bắt đầu rời đi. Khi tập đoàn nhận ra, thường thì thương hiệu đã mất đi lớp khách tạo ra giá trị lâu dài nhất.

Điểm chung của kịch bản này là doanh nghiệp ngừng tự hỏi "khách đang cần gì?" và bắt đầu hỏi "nhà đầu tư đang cần con số nào?". Hai câu hỏi này thỉnh thoảng có cùng câu trả lời — nhưng càng về cuối chu kỳ đầu tư, chúng càng phân kỳ.

Điểm chung của cả ba

Ba kịch bản trên có vẻ khác nhau về bề ngoài: một là tăng quá nhanh, hai là đứng yên, ba là bị kéo theo hướng khác. Nhưng nếu đọc kỹ, chúng có một điểm chung — và điểm chung đó quan trọng hơn các khác biệt.

Cả ba đều là trường hợp mà doanh nghiệp ngừng nghe thị trường thật. Chuỗi mở quá nhanh nghe nhà đầu tư thay vì nghe khách. Chuỗi đứng yên nghe thành công quá khứ thay vì nghe khách hôm nay. Chuỗi chiều nhà đầu tư nghe bảng excel thay vì nghe người đang bước vào cửa hàng.

Thị trường F&B, khác với nhiều ngành, không tha thứ cho việc ngừng nghe. Bởi vì khách F&B không mua sản phẩm một lần — họ mua nhiều lần, hàng tuần, đôi khi hàng ngày.

Và mỗi lần họ quay lại, họ đang ngầm đánh giá: nơi này có còn là nơi tôi đang tìm kiếm không? Khi câu trả lời bắt đầu chuyển từ có sang không, chuỗi đã bắt đầu tự dừng lại — dù doanh thu quý đó vẫn có thể chưa giảm.

Ba cách để một chuỗi F&B tự dừng lại, suy cho cùng, đều là ba cách khác nhau để mất đi khả năng nghe. Và câu hỏi quan trọng cho bất kỳ chuỗi nào còn đang vận hành là: ai trong tổ chức có trách nhiệm lắng nghe khách — và họ có đủ quyền để hành động khi nghe thấy điều không muốn nghe?