Có một ngày tôi còn nhớ rất rõ. Buổi sáng, tôi họp với một nhà đầu tư đang cân nhắc bỏ thêm vốn. Ông hỏi rất thẳng: "Nếu năm nay anh phải chọn giữa mở thêm điểm và đầu tư vào đội ngũ, anh chọn cái nào?" Tôi trả lời mở thêm điểm, vì đó là câu trả lời một nhà đầu tư muốn nghe.
Buổi chiều, tôi gặp chủ tịch — tức là chính bản thân tôi trong một vai trò khác, cộng với hai người cộng sự lâu năm. Cuộc trò chuyện không có bảng Excel nào. Chúng tôi nói về câu hỏi: "Năm năm nữa, chúng ta muốn khách nhớ đến mình vì điều gì?" Tôi trả lời chất lượng và văn hoá, vì đó là câu trả lời một chủ tịch muốn nghe.
Buổi tối, tôi đi một vòng qua bếp. Bếp trưởng đang mệt, kể với tôi rằng tháng này hai bạn phụ bếp nghỉ vì lương không theo kịp nhà hàng bên cạnh. Anh hỏi tôi có tăng lương được không. Tôi trả lời sẽ cố, vì đó là câu trả lời một người lãnh đạo đội ngũ phải nói.
Tối đó, tôi ngồi một mình trong phòng, và nhận ra: ba câu trả lời đó không thể cùng tồn tại. Mở thêm điểm cần vốn. Đầu tư vào văn hoá cần thời gian. Tăng lương cần tiền mà vốn đó đang được giữ lại cho việc khác. Tôi đã nói ba điều đúng với ba người khác nhau — nhưng nếu ghép lại, chúng mâu thuẫn.
Đó là ngày tôi hiểu rằng mình không đang ngồi một ghế. Tôi đang ngồi ba ghế cùng lúc. Và cái đau không đến từ bất kỳ chiếc ghế nào — nó đến từ khoảng trống giữa chúng.
Chiếc ghế thứ nhất — Nhà đầu tư
Chiếc ghế này nhìn thế giới bằng bảng cân đối. Nó hỏi: vốn bỏ ra bao giờ quay về? Tỷ suất sinh lời có đủ cạnh tranh với các cơ hội khác không? Rủi ro ở đâu, và ai chịu nếu rủi ro xảy ra?
Những câu hỏi đó không sai. Không có vốn thì không có doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thì không có văn hoá nào để bàn. Nhưng chiếc ghế này có một giới hạn: nó đo mọi thứ bằng một đơn vị, và đơn vị đó là tiền. Những giá trị không quy đổi được — niềm tin của đội ngũ, chất lượng của một bữa ăn đặc biệt, một lời cảm ơn của một khách quay lại lần thứ năm — đều vô hình dưới mắt chiếc ghế này.
Người ngồi chiếc ghế này lâu quá sẽ quên rằng tiền là phương tiện, không phải đích đến.
Chiếc ghế thứ hai — Chủ tịch
Chiếc ghế này nhìn thế giới bằng năm, không bằng quý. Nó hỏi: chúng ta đang xây điều gì mà mười năm nữa vẫn còn? Giá trị cốt lõi nào không được đem ra đánh đổi? Doanh nghiệp này, nếu không có ai trong chúng ta, có đủ linh hồn để tiếp tục không?
Đây là chiếc ghế của tầm nhìn, của nguyên tắc, của câu chuyện dài. Nó cao, nó đẹp, nó cần thiết. Nhưng nó cũng có giới hạn: nó không phải trả lương cuối tháng, không phải giải thích với khách tại sao hôm nay thiếu món, không phải nhìn vào mắt một bạn phụ bếp đang mệt.
Người ngồi chiếc ghế này lâu quá sẽ tin rằng triết lý tự vận hành — trong khi thực tế, triết lý chỉ sống khi có người cụ thể đang thực hành nó, và người cụ thể đó cần được trả lương, được ngủ đủ, được tôn trọng.
Chiếc ghế thứ ba — Đội ngũ
Chiếc ghế này nhìn thế giới bằng ca, bằng ngày. Nó hỏi: hôm nay có ai mệt quá không? Ai đang có vấn đề cá nhân? Ai đang học, ai đang đi lùi? Bữa cơm hôm nay có ổn không? Bếp trưởng và quản lý đang giao tiếp được với nhau không?
Đây là chiếc ghế gần mặt đất nhất. Nó không đẹp như tầm nhìn, không có sức nặng như con số. Nhưng nó là chiếc ghế duy nhất trong ba chiếc mà câu trả lời không thể trì hoãn. Nhà đầu tư có thể đợi đến họp quý. Chủ tịch có thể đợi đến retreat cuối năm. Nhưng bạn phụ bếp muốn nghỉ việc vì không đủ tiền thuê trọ, câu trả lời phải có trong tuần này.
Người ngồi chiếc ghế này quá lâu sẽ bị cuốn vào từng ca, từng bữa, và quên mất năm tới công ty sẽ đi đâu.
Cái đau ở giao điểm
Một CEO không được chọn chỉ ngồi một chiếc. Công việc của anh, nếu định nghĩa cho đúng, là ngồi cả ba cùng lúc — và dịch giữa ba ngôn ngữ.
Buổi sáng, anh nói ngôn ngữ của IRR, payback, unit economics với nhà đầu tư. Buổi chiều, anh nói ngôn ngữ của tầm nhìn, di sản, giá trị với chủ tịch. Buổi tối, anh nói ngôn ngữ của ca làm, lương, mệt mỏi, bất an với đội ngũ. Ba ngôn ngữ không dịch được một-một cho nhau. Bạn phụ bếp không quan tâm IRR. Nhà đầu tư không quan tâm bữa cơm nhân viên.
Cái đau nằm ở chỗ: ba ngôn ngữ đó đều đúng, và đôi khi chúng kết luận ba điều khác nhau. Mở điểm mới (đúng với nhà đầu tư) có thể làm loãng văn hoá (sai với chủ tịch) và làm kiệt đội ngũ (sai với đội ngũ). Tăng lương đồng loạt (đúng với đội ngũ) có thể đẩy biên lợi nhuận xuống dưới ngưỡng an toàn (sai với nhà đầu tư).
Trong những đêm khó nhất, tôi đã muốn đơn giản hoá — chọn một chiếc ghế, tuyên bố nó là chiếc ghế chính, và để hai chiếc kia xếp hàng sau. Nhưng mỗi lần tôi thử, kết quả đều giống nhau: doanh nghiệp mất cân bằng, và cái giá phải trả đến từ hướng tôi không ngờ.
Điều ba chiếc ghế dạy tôi
Sau một thời gian, tôi học được một điều không đẹp nhưng đúng: công việc của CEO không phải là chọn chiếc ghế nào đúng nhất. Công việc đó là giữ cho ba chiếc ghế còn nói chuyện được với nhau.
Điều đó nghĩa là: khi nhà đầu tư đòi return sớm, tôi không đồng ý và cũng không từ chối — tôi giải thích bằng ngôn ngữ của họ vì sao đầu tư vào đội ngũ bây giờ là cách bảo vệ return sau. Khi chủ tịch muốn giữ nguyên tắc tuyệt đối, tôi không phủ nhận — tôi dịch nguyên tắc đó thành những đánh đổi cụ thể, để mọi người thấy giá thật của nguyên tắc. Khi đội ngũ mệt, tôi không hứa những điều mà bảng Excel không cho phép — tôi nói thật về những gì có thể thay đổi ngay, và những gì phải đợi, và đợi đến khi nào.
Cái khó không phải chọn đúng. Cái khó là không cho phép mình đứng hẳn về phía nào, kể cả khi một phía đang ồn ào nhất.
Đó là lý do vì sao tôi nghĩ, vai trò CEO không thể được đánh giá chỉ bằng một chỉ số. Một CEO thành công không phải là người có IRR cao nhất, hay tầm nhìn đẹp nhất, hay đội ngũ yêu mến nhất. Anh là người giữ được cả ba cùng lúc — đủ lâu để doanh nghiệp thực sự đi xa.
Hôm nay, khi ngồi viết những dòng này, tôi vẫn ngồi ba chiếc ghế đó. Vẫn thấy đau ở giao điểm. Vẫn có những đêm muốn đơn giản hoá. Nhưng tôi đã không còn xem đó là một vấn đề để giải — tôi xem đó là hình dáng của công việc mình đang làm. Và có lẽ, đó cũng là hình dáng của mọi CEO tử tế, trong một ngành đòi hỏi cả tiền, cả tầm nhìn, cả con người.