Khi một nhà đầu tư hỏi tôi về triển vọng ngành F&B Việt Nam, câu trả lời ngắn là: tốt. Câu trả lời dài hơn: tốt, nhưng không theo cách mà các báo cáo thị trường đang mô tả.
Báo cáo của các công ty nghiên cứu thị trường lớn đều cho thấy bức tranh lạc quan. Thị trường F&B Việt Nam đạt quy mô 720 nghìn tỷ đồng năm 2025. Chi tiêu cho ăn uống ngoài gia đình tăng 14% so với năm trước. Lứa Gen Z dành 35% thu nhập khả dụng cho F&B. Những con số đẹp, hấp dẫn, và đúng.
Nhưng có một con số khác mà các báo cáo hay bỏ qua: trong 100 thương hiệu F&B ra đời, chỉ khoảng 28 sống qua năm thứ năm. Trong số đó, chỉ 9 thương hiệu đạt được lợi nhuận ổn định. Đây là con số chúng tôi ghi nhận từ hoạt động thẩm định đầu tư nội bộ trong ba năm qua.
Đứt gãy thứ nhất — Chi phí mặt bằng
Trong một thập kỷ qua, giá thuê mặt bằng tại các thành phố loại 1 đã tăng gấp đôi, trong khi giá một bát phở hoặc một ly cà phê chỉ tăng khoảng 40%. Sự lệch pha này đẩy tỷ trọng chi phí mặt bằng trên doanh thu từ mức bền vững 12-15% lên mức nguy hiểm 22-28% cho các thương hiệu tầm trung.
Một cửa hàng F&B với cơ cấu chi phí thông thường (nguyên liệu 35%, nhân sự 22%, mặt bằng 15%) sẽ có margin ròng khoảng 8-12%. Nếu mặt bằng chiếm 25%, margin ròng sụt xuống âm, bất kể quản lý vận hành tốt đến đâu.
Nhiều chủ thương hiệu phản ứng bằng cách chuyển sang mô hình "cloud kitchen" hoặc giảm diện tích. Nhưng đây là điều trị triệu chứng. Nguyên nhân gốc là: mô hình kinh doanh một điểm bán đã không còn phù hợp với cấu trúc chi phí đô thị Việt Nam hiện tại.
Đứt gãy thứ hai — Nhân sự biến động
Tỷ lệ biến động nhân sự trong ngành F&B Việt Nam hiện ở mức 85% mỗi năm cho vị trí phục vụ và 60% cho vị trí bếp. Điều này có nghĩa là, trong một cửa hàng 20 nhân viên, mỗi tháng có 1-2 người nghỉ việc, và toàn bộ đội ngũ được thay mới mỗi năm.
Hệ quả trực tiếp: không có cửa hàng nào tích luỹ được know-how vận hành. Mỗi lần một bếp trưởng nghỉ, một công thức ngầm hiểu biến mất. Mỗi lần một quản lý rời đi, văn hoá đội phải xây lại từ đầu. Doanh nghiệp luôn ở trạng thái "học lại" — không thể tiến lên đường cong kinh nghiệm.
Một doanh nghiệp F&B bền vững không được đo bằng doanh thu năm đầu. Nó được đo bằng mức độ ổn định của đội ngũ sau năm thứ ba.
Đứt gãy thứ ba — Mô hình khuyến mãi
Áp lực tăng trưởng ngắn hạn đã đẩy nhiều thương hiệu vào chu kỳ khuyến mãi vô tận. Một cửa hàng điển hình trên GrabFood/ShopeeFood hiện có giá trị khuyến mãi trung bình 35-45% đơn giá. Khi cộng thêm phí nền tảng 20-25%, thương hiệu đang bán hàng với margin âm trên kênh online.
Một đơn hàng 100.000đ trên nền tảng giao đồ ăn: giá bán thực tế sau khuyến mãi 65.000đ, trừ phí nền tảng 13.000đ, trừ chi phí nguyên liệu 25.000đ, trừ chi phí đóng gói 5.000đ — còn lại 22.000đ để chi trả mặt bằng, nhân sự, marketing. Không bền vững nếu đây là kênh chủ lực.
Mô hình này tạo ra tăng trưởng giả: doanh thu tăng, số lượng đơn tăng, nhưng chất lượng khách hàng suy giảm. Khách không trung thành với thương hiệu — họ trung thành với khuyến mãi.
Những thương hiệu sống sót có gì chung?
Trong quá trình thẩm định đầu tư, chúng tôi quan sát thấy bốn đặc điểm chung ở các thương hiệu F&B Việt đã vượt qua ngưỡng 5 năm và đạt lợi nhuận ổn định:
Một là kiểm soát chuỗi cung ứng đầu vào. Họ không lệ thuộc vào nhà cung cấp spot market. Họ xây quan hệ dài hạn với nông trại hoặc tự đầu tư vào khâu sơ chế.
Hai là văn hoá đội ngũ ổn định. Tỷ lệ biến động dưới 40%/năm. Họ đầu tư nghiêm túc vào training, lương thưởng minh bạch, và môi trường làm việc có ý nghĩa.
Ba là đơn vị kinh tế dương từ tháng 18. Họ không dùng khuyến mãi để mua tăng trưởng. Mỗi cửa hàng phải tự trả lời được câu hỏi: "Nếu không có ngân sách marketing, cửa hàng này có đủ khách không?"
Bốn là có một triết lý rõ ràng về giá trị. Họ biết mình đang bán cái gì — không chỉ là sản phẩm, mà là một cam kết cụ thể với khách hàng.
Luận điểm của chúng tôi
Mindful Holdings được xây dựng trên giả thuyết rằng ngành F&B Việt Nam đang bước vào giai đoạn hợp nhất — nơi các thương hiệu đơn lẻ sẽ gặp khó khăn, và các cụm thương hiệu tích hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh bền vững.
Mô hình holdings tích hợp (Impact Capital + Consulting & Operations + Meals + Talent + Manufactory) giải quyết đồng thời ba đứt gãy: chia sẻ chi phí cố định qua nhiều thương hiệu, giữ chân nhân sự chủ chốt qua nhiều vai trò, và kiểm soát chuỗi cung ứng đầu vào qua công ty sản xuất nội bộ.
Ngành F&B Việt Nam không thiếu cơ hội. Nhưng cơ hội đó không nằm ở việc mở thêm thương hiệu mới. Nó nằm ở việc xây dựng hạ tầng chung cho nhiều thương hiệu — nơi chi phí được chia sẻ, năng lực được tích luỹ, và giá trị được bảo vệ qua thời gian.
Đây là phần đầu tiên trong loạt ba bài phân tích về triển vọng ngành F&B Việt Nam. Phần hai sẽ đi sâu vào mô hình đơn vị kinh tế (unit economics) và phần ba sẽ phân tích các kịch bản hợp nhất ngành.